昔、一度だけ営業で訪問したことがあって

グローリー子会社元社員を数億円着服容疑で逮捕　17億円馬券購入か

　両替機や券売機のメーカー大手「グローリー」（兵庫県姫路市、東証プライム上場）の子会社で勤務していた際、会社名義の口座から数億円を着服した疑いが強まったとして、大阪府警は7日午前、経理担当で総務課長代理だった元社員の40代男性を業務上横領の疑いで逮捕した。捜査関係者への取材で判明した。着服総額は13年間で21億円超に上るとされ、元社員は社内調査にうち約17億円を馬券の購入に充てたことを認めていた。
(以下略)

　昔(10年ほど前か)、姫路市の本社オフィスに営業で訪問したことがある。両替機とか券売機とか銀行のキャッシュディスペンサーとか、顔認証するセキュリティシステムとか、金やセキュリティに関するビジネスを展開している地方の優良企業だ。だと思った。企業文化や組織文化のコンサルティングについて仕事仲間と営業トークして、次のステップには進まなかった案件。
　姫路市郊外のオフィスからJRの最寄り駅までテクテク歩いた記憶ははっきり残っている。

　子会社とはいえ、金に関わるスキャンダルなので本体のビジネスにも影響あるだろうな。着服金額も大きいし、13年間見つからなかったということでセキュリティのマネジメントに疑義も生じるだろうし。

元人事部社員のzoom飲み会 その2

製薬会社の人事部の元社員・現役社員のzoom飲み会、第2回。メンバーは5人になった(会の直後にもうひとり勧誘して6人になった)。
　年齢は最高齢が65才、最多が60才前後、最若年が50代。ディレクター、マネジャー経験者か専門職。男女は半々より女性少なめ。働いていた時期をある程度共有していて、割と気が合って話が合うメンバーというのが緩い入会基準。

　定年延長で再雇用されているのがふたり。転職したのがふたり。退職して次のステージに準備を始めたのがひとり。介護などで特に今何もしていないのがひとり。

　あいつどうしてる、と話題になる同僚もほぼ同世代。私が辞めた14年前から去年まで度々早期退職募集をしていたから、それぞれの選択もいろいろ。集まると、一種の安心感がある。

元社員のzoom飲み会

以前にいた製薬会社の元社員で集まったzoom飲み会。

　元会長がアメリカ東海岸から参加。研究開発畑のメンバーが多く、時節柄COVID-19のワクチンやその他開発品の情報が飛び交う。専門用語が聴き取れない

　会社を退職して14年になる。その会社に勤めた年数と同じ。

　それでも会う元社員がたくさんいるのは嬉しい。

英会話「ジオス」、破産申告

　3年前のNOVA破綻以来の大手スクール破綻。

英会話学校「ジオス」破綻 ジー社に事業譲渡

　英会話学校大手ジオス（東京）は２１日、東京地裁に破産手続きを申請し、保全管理命令を受けたと発表。ジー・コミュニケーション（名古屋市）に英会話事業の一部を譲渡する。語学学校の乱立などの影響で国内事業が振るわず、経営が急速に悪化。自力再建は難しいと判断した。負債額は約７５億円。ジオスは全国で約３２０カ所の英会話教室を運営。米国、カナダ、フランス、タイなどでも語学教育の事業を手掛けてきた。

英会話大手のジオス、破産申請　負債75億円

　英会話学校大手のジオス（東京・品川）は東京地裁に破産手続きの開始を申し立て保全管理命令を受けたと21日、発表した。負債総額は約75億円。運営していた国内の施設のうち230カ所はジー・コミュニケーション（名古屋市）の子会社が継承、残りは閉鎖する見通し。
　ジオスは国内のほかオーストラリアなど海外でも教室を展開していた。ただ、国内ではここ数年、不況や節約志向に加えて大手学校の経営破綻の影響で英会話学校の需要が縮小。海外でも運営上のトラブルがあって、経営に行き詰まった。
　ジー・コミュニケーションは2007年に経営破綻したＮＯＶＡの事業を継承。英会話学校を約470校運営している。学習塾のほか外食チェーンも傘下に持つ。

　安易に海外進出したツケが回ってきたようだ。

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　追記。

英会話のジオスが破綻　語学学校の経営難、浮き彫りに

　英会話学校大手のジオス（東京・品川）は東京地裁に破産手続き開始を申し立て、保全管理命令を受けたと21日発表した。負債総額は約75億円。ジオスの英会話事業は2007年に破綻したＮＯＶＡの事業を継承したジー・コミュニケーション（名古屋市）が引き継ぐ。景気低迷や業界イメージの低下に伴う語学学校の苦しい経営の実態が改めて浮き彫りになった。
　ジオスの顧問弁護士は同日、都内で記者会見し、「銀行団に融資の返済期限を延ばしてもらっていたが、生徒らへの影響が広がらないうちに破産手続きをすることにした」と語った。
　ジオスは1973年の創業で、08年12月期の売上高は110億円。08年ごろから生徒の募集で苦戦、広告宣伝費の削減で生徒獲得がさらに難しくなり資金繰りが悪化した。再建策を巡り経営陣がまとまらず、取締役会を経ずに、須原一美取締役と執行役員３人が破産手続きを申し立てる異例の展開となった。
　同社は国内に329カ所（生徒は約３万6800人）の教室を抱え、この７割にあたる230カ所をジー・コミュニケーションが引き継ぐ。閉鎖する99教室に通う生徒は、授業料の一部を支払えば近隣のＮＯＶＡなどジー・コミュニケーションの運営施設などで授業を受けられるようにする。未消化の授業料の返還には原則応じない。ジー・コミュニケーションが引き継ぐ教室は23日から授業を再開する。

　語学教室は数十回分の授業料を先払いする料金体系が多い。運営企業が破綻した場合に前払いした未受講分が返還されず、ＮＯＶＡの破綻の際にも問題となった。
　矢野経済研究所によると、09年の成人向け外国語教室市場は08年比５％減の1900億円。経済産業省の調べでは09年の語学学校の事業所の数は08年比で横ばいだが、新規入学生数は同35.7％減少した。
　業界他社も苦戦が鮮明だ。ベネッセホールディングスは10年３月期に売上高と経常利益が７期ぶりに減少したもようで、主因は語学教室運営の子会社ベルリッツ・インターナショナルの不振だ。経費節減のため企業は語学研修費の削減を進めている。業界には「ジオス破綻で語学学校への信頼がさらに低下するのでは」との懸念も強い。

　ビジネスモデルについてコメントすると……まず教室を確保するのに費用が発生する。自社物件である必要はないので基本的には賃貸だが、駅前、あるいは駅から看板が見える徒歩圏内ということで、事務所にかかる費用は、まぁ割高。

　人件費は安い。日本に限らず、語学講師の時給はマクドナルド並み。もっとも、払う側には、50～100パーセント乗せられているので、あまり安くは感じないだろう。

　ただ、ビジネスモデルとして見ると、旅行業と同じで、在庫を持てないビジネスだ。その日その時間にその講師の予約が入ってて、サービスを提供できなかったら、サービスの対価を請求できない。そのリスクをかばーするためにNOVAは過剰なほどに前払いのチケットを優遇したが、放漫経営で資金繰りを負のスパイラルに陥らせて破滅した。

　今回のケースは、海外投資がずさんだったという気もするが、もう少し考えてみよう。

ブックオフCEO「社長を育てる方法」

　NBオンラインで橋本社長のインタビュー連載が続いているが、『日経ビジネス』に掲載された坂本CEOの「社長を育てる方法」も面白かった。

ブックオフ流「社長を育てる方法」
坂本 孝（ブックオフコーポレーション会長兼CEO）が語る

　パートのまま2号店の店長に任命して、以来、ブックオフの歴史は「現場の母」橋本さんの成長の歴史です。当初、2号店は赤字続き、閉店を言い渡したら橋本さんが涙を流した。それを見て、やる気のなかった若者たちが奮起、一気に黒字店に転換させました。

　不振店だった八王子の大型店を任せた時には、スタッフさんからボイコットという攻撃を受けました。それでも非ボイコット組の少数と懸命に店を回し、その姿にボイコット組も心を打たれて和解、ついには店を繁昌店に変えた。子供服などのリユース事業が赤字を垂れ流し、会社が経営危機に陥った時にも、自ら店に乗り込んでくれました。店で文字通り、汗と涙を流して赤字の原因にメスを入れ、見事に再生させてくれたのです。


橋本氏の個人的なスナップ。結婚して上京、子育てが一段落して選んだパート先が、たまたま近隣にオープンしたブックオフ1号店だったのだ
　橋本さんのしてきたことは、今で言う「仮説と検証」です。それを橋本さんは、誰にも習わずして実行してきた。福井県の山村で育って、短大を卒業して専業主婦になって、経営学のケの字も知らずに社長になった。でも、引き合いに出させていただくのも恐縮なんですが、イトーヨーカ堂の鈴木敏文さんが「仮説と検証」を徹底して、会社を大きくしたように、橋本さんも彼女のやり方で、それを実行した。

　「橋本さんという逸材に出会って、あなたはラッキーだった」

　人によく言われます。確かにそう。1号店の10人の中に、橋本さんがいたんだから。でも僕に言わせれば、パートやアルバイトを100人雇えば、橋本さんクラスの人が1人はいます。おせっかいで、よく気がついて、人の心を引きつける人。

　要は、その1人を見つけ出せるかどうか。見つけて、任せられるかどうかなんですよ。

　経営者のもっとも重要な仕事は適切な後継者を見いだすことだと言う。ジェネラル・エレクトリックのジャック・ウェルチは自分の時間の7割を幹部育成と選抜に使った、と、どこかで読んだような気がする。

　たぶん、経営者の資質というのは、教えて学べる要素は少ないのだろう。生まれつきと言ってしまうと自分は違うと思うのだが、後天的な環境の中で何をどう学んできたかという部分はある程度の年齢になってしまうと変わりにくいという意味で、教育して身につけさせるのではなく、環境を与えて学んでもらう、という投資をしていかなければならないのだろう。

――　当サイトで連載中の「最強の現場の創り方」では、橋本さんご自身が、現場のお仕事にどんどんハマっていく経験を語っています。彼女はブックオフに一番ハマった方だと思うんですけれど、それには坂本さんが折に触れて育成してきた、言い換えれば「この人をもっと、このブックオフにハメてやろう」といった誘導もされたのではないでしょうか。

　それはね、あの人は特性として、褒めると素直に喜んでくれるんです。

――　なるほど。それはいつ頃気がつかれたんですか。


　最初から分かりましたね。それは、自分も褒められるとうれしくなる方ですからね、よく分かるんです。うれしそうにして、どんどん仕事をしてくれるんですよ。だから、おだてに乗りやすいというのは、人間としていいことだと思うんですよ。せっかく褒めても「何？　何か下心あるでしょう」みたいな顔をしていてはもったいない。

　山本五十六の有名な言葉じゃないけれども、褒めてやって、褒めてやって、褒めてやれば、人は伸びると（笑）。

　伸びる素質を見いだすことと、伸びる素質を見いだしたことは環境を与えること、そして伸びるようにフィードバックを与えること。それが経営幹部育成の要諦だと、自分も思う……まだまだ十分にその環境をつくりきれていないけど、これはこれで完成したと思えることのない、終わりのないプロセスだ。