「あの研修を受けて、自分の仕事の仕方が変わりました」

　昨日、若手プロダクトマネジャーたちを集めたマーケティング戦略のワークショップが始まった。全5日間で、最初の2日はマーケティング戦略のフレームワークを学び、残り3日間は実際の製品をもとに分析やディスカッションを行い、後日、幹部に提案をプレゼンしてもらうことになっている。

　講師は、フランスの経営大学院INSEADでも教えたことがある経営コンサルタント。去年、当社で実施したミニMBAプログラムでマーケティングを担当し、非常に高い評価を得た人で、今回の出来もすばらしい。

　複数の事業部から若手プロダクトマネジャーが参加するセッションなので、初日の夕方、主催するマネジャーに懇親会を設けていただいた。

　その二次会で、通称「ジュニアボード」と呼んでいる営業部門の研修に一昨年参加し、今年からプロダクトマネジャー見習いとして転勤してきた社員と話す機会があった。

「あの研修を受けてから、去年一年、自分の仕事の仕方が変わりました。本当に感謝しています」

　そう言ってもらって、とても嬉しかった。

　彼がマーケティングに移ってきたことについて、私は直接関与していない。しかし、あの通称「ジュニアボード」研修に参加した社員の一部は、彼と同様にマーケティングや本社の営業企画調整の部署に積極的に登用されるようになってきている。

　優秀な若手の人材を育成する風土が着実にできつつあるのが、とても嬉しい。

このブログについて

　本宅である"Mariachi's"を開設してから、早くも4年半が過ぎようとしています。最近はなかなか更新ができていませんが(汗)。

　サイトのゲストブックにスパム書き込みが入るようになり、管理上の課題もあって、一旦ゲストブックを閉じることにしました。サイトのコンテンツを読んでいただいた方がメッセージを残せるように、代わりに本ブログを設置しました。

　ブログ名のNotas de 'Mariachi'はスペイン語で、「まりあっち」の備忘録という意味です。 

　折々に綴っていた仕事関係の感想などを選んで、このブログにバックデートして収録します。リンクが切れているものもあると思いますが、当時のリンクをそのままにしておりますので、その点ご了解ください。

　また、サイト更新のご連絡も、こちらのブログにて引き継ごうと思います。

　本宅のコンテンツに関するご感想は、この記事にコメントをつける形でいただければ幸いです。

「組織を腐らせる『キャンサー』の見抜き方」

組織には6種類の人間がいる
～マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング柴田励司社長（3）

　組織には6つの集団がいます。周囲に影響を与えたり、組織を動かせるリーダー（指導者）、その横にいてリーダーに対していろいろ言ってあげられる参謀、言ったことをちゃんとやるフォロワー（追随者）。あとは言ったこともやらなくて、ぐれているパラサイト（寄生者）、リーダーの逆で周囲を腐らせるキャンサー（組織のガン）。最後の1つはエイリアン（異端者）。エイリアンは、個人としては才気煥発で優れているけれども、コンサバティブな組織の中では排除される傾向にあります。

組織を腐らせる「キャンサー」の見抜き方
～マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング柴田励司社長（4）

【Q】　6つの集団のお話に非常に感銘を受けました。「エイリアン」と「キャンサー」の見分け方について、お答えいただければと思います。


柴田　キャンサーには典型的な行動パターンが3つあるんです。1つは他責ということ。何か問題があったときに、自分じゃなくて周りが悪かったという話になる。1回ぐらいはそういうことがあると思うんですけど、毎回そういう展開の人はかなりキャンサーの疑いがあるんです。

　2つ目には、社内ポリティクス（政治）を駆使すること。例えば社長のところに行って、「副社長がこんなことを言っていましたよ」と、ちょっとデフォルメして言います。「副社長、けしからんですね」と。そうすると社長が、「そうだよな、あいつ、けしからんな」と言うと、「そうだよな、あいつ、けしからんな」という言葉だけを取って、あるいはそのメールの部分だけカット・アンド・コピーして、「社長がこんなことを言っていましたよ」と副社長に会う。

　そうすると、お互いに直接コミュニケーションを取ってないのに、「あいつ、けしからん」となって、組織がおかしくなっていく。こういう似たようなことをやる人はキャンサーの可能性が非常に高い。

　3つ目には、若くて自分を脅かしそうな人が出てくると早期に摘もうとする。会議の場で、しどろもどろになりながらいい意見を言っているような人がいると、「それはだめ」と言ってつぶしにかかる。そういう人はかなりキャンサーの可能性がある。

　この3ついずれにも該当した場合にはかなり濃厚なキャンサーなので、これは排除しないといけない。私も以前は何とか再生できるかなと思ったんですけどだめですね。場を変えない限り無理です。排除されることをお勧めします。

　たまたま英語で事業部トップと話した時に「アイツはキャンサーだ」という話が出ていた。その人の例を聴くと、どうも1と2には該当しそうだ……(汗)。

土日も出勤で疲れているけれど……

　昨日今日は2日間の研修アテンド(見学しながら、発注した研修の質の検証やら、受講者の学習状況の観察やら、注文したクライアント部門のカルチャーや課題の把握やらをする)。

　しかも、泊まろうと思えば泊まり込みでできたのだけど、通いを選び、平日より30分早起きして、片道1時間半、往復3時間の移動(ここ1年ほど、出張先のホテルや宿泊施設のグレードの高さ低さにかかわらず、不眠になる……メラトニンを飲んでも効かないことが多い。ひょっとして年齢のせいか？)。

　明日も出勤で振替休日が取れるのは明後日(部下が明日に振替休日を取るので、自分はやっぱり後ですね)。2日分の出勤に対して年内に振替休日が取れるのは一日しかないが、取れるだけ御の字。もうあとひとふんばり。

　そして何より、自分が講師を務めずにプロデューサー役になった研修でも、依頼した部門の幹部や参加者に感謝されると、疲れが吹き飛ぶ。今週は今年半ばから新設された事業部から初めて受注したふたつの研修を成功裏に終えて、来年早々にもうひとつリクエストももらい、満足。

　一方で、新任マネジャーに対する人のマネジメントの基礎研修だったのだが、自分も同様の分野を教える身であり、やり方に学ぶところがあった。さらに、今週、自分自身の至らなさから部下に苦労させたことを思い出して、マネジャーとして初心に戻って反省……ただ、私に比べてはるかに多くの部下と接してきたマネジャーでも自分の至らなさを思い返して反省したというコメントも頂き、人を預かるマネジャーにはどれだけ長く経験を積んでも完璧という言葉はないのだなぁという感慨を覚えた。

じだんだ……

　ラインマネジャーに復帰して5年になるが、この5年間でもベスト3に入るような大ポカをやらかしてしまった……。

　あるプロジェクトの遅延によって、ちょうど会計年度の切り替わりに当たる今月から来月にかけて、今年見込んでいた予算を今年中に支払えず、予算を見込んでなかった来年の経費に計上せざるを得ない、という状況。

　案の定上司に叱られたが、叱られて当然だと思う。そのダメージ以上に、自分の判断能力やコントロールの甘さが悔しくてたまらない。じだんだ……。

事例発表会でプレゼン

 某団体の人材開発事例発表会でプレゼンした。様々な業態、規模の同業者に聴いてもらう機会だったが、思っていたよりも好評でホッとした。

　同業者へのプレゼンという場面なので、淡々と(演出やプレゼン技法に頼らず)、かなりオープンに、事例を公表したのがよかったようだ。質問やコメントがないプレゼンは失敗だと思うが、かなりの数の質問シートをいただき、また追加の質問やコメントもいただいた。

　個人的にも、この職に就いて、特にマネジャーとなってからの5年間の活動を整理してまとめる機会になった。自分の今の立ち位置とか、ポリシーとか、振り返ることができて、自分にとっても学びの機会になったと思う。

達成感

　外部のコンサルタントに委託している研修の一部を内部でできるようにするためにいろいろ準備しているのだが、今日は自分が半日の講師役。

　講師として教える内容については十分に知っているし、不意の質問にも答えられる周辺知識は十分にある。その内容での講師経験はないが、近い分野での講師経験は社内でも社外でも十分にある。

　お手本となる講師のレクチャーもさんざん聴いてきたし、予習のためにビデオも2回見た。

　それでも、緊張した。普通は1時間ぐらいで終わる冒頭の概論で、質問があったこともあるのだが、1時間半以上かかった時には焦った。

　結果的には、講師として十分以上の出来映えだと思う。初めての経験としては、合格点以上の水準だった(と思う)。不意の質問に対して的確かつ誠実に答え、時にはユーモアで笑わせ、要点をつかんでもらい、明るい雰囲気の中で学びの環境を演出できた。

　それでも、水物だと思う。そして、この緊張感が達成感に変わる気分が、こたえられない。

　……でも、まだ週の初めの2日めの夜とは思えないほど、頭と心と体は消耗している(苦笑)。今晩はちょっと早寝しようっと。

原稿依頼とプレゼン依頼と

　今月に入って、なぜか原稿依頼とプレゼン依頼が続けざまに入ってきた。人事職についている人の任意加盟団体の会報だったり、製造業で人材開発の仕事についている人の事例研究会だったり。某研修会社の事例発表会の企画委員も引き受けて3年になるのだが、本業に差し障りがない限りは受けることにしている。

　それに、この仕事は、ある程度ノウハウを公開してもそう簡単に真似できないと思う。企業トップを初めとする経営層がどれだけ協力してくれるか、協力してくれるトップや経営層が関与してくれた時に人材育成プログラムの参加者が彼らにどれだけ感銘して信頼を置いてくれるかということは、私にはコントロールできない部分であるし、その点で苦労したことがないのは、会社の社風とかコーポレートカルチャーの良さであったり、人材のまともさであったりする。個々のプログラムの完成度の高さは、研修を提供するプロバイダ(研修会社)の質の高さもあるのだが、そのプロバイダの力を引き出すだけの人材開発スタッフ(自分と自分の部下)の質の高さもある。さらに、協力してくれる他部門の人たちもレベルが高いし協力的だ。

　手前味噌になってしまうが、グローバルのコンサルティング会社のコンサルタント出身者が立ち上げた教育会社が、日本の大手一部上場企業を主要顧客にしている一方で、業界としては中規模で、余り利益の得られない当社のプログラムに利益度外視でかなりの時間と人的なサポートを割いてくれている。これは、当社が適当に中規模の会社で全社のビジネス全般やコア人材を把握しやすいという規模のこともあるが、当社の社長がその教育会社の営業担当兼プログラム企画担当の責任者を信頼してて年に一回は我々も入れてざっくばらんな会食の場を持つぐらいに経営トップが積極的に関与してくれているという要因も大きいと思う。その上で、各プログラムの担当者が研修を業者に丸投げせずにきっちり企画してきっちり調整するという体制ができている。業者にしたら、利益性は多少措いても、面白い経験をさせてくれる顧客として付き合ってもらえる地盤ができている。私がコントロールできるのは自分を含めたスタッフの質だけだが、中規模の会社として大手企業ではできない利点を生かしてプロバイダとうまく付き合っていると思う。

　そして、こうした利点は、企業の大小に関係なく、競合会社でも真似ができないものを含んでいると思う。

　人事プロフェッショナルとして同業者の知見に貢献したいという気持ちも真実、一方でノウハウを公開しても簡単に真似ができない当社の事情を誇りに思う気持ちも真実。

1年後も2年後も効果を語り継げる研修

　今年は人材開発マネジャーに復帰して5年目、全社的に大きな研修をいくつか立ち上げて4年目。4年目ともなると実施する側も経験値が上がって研修プログラムの内容もこなれてくるし、受講した社員の層がそれなりに厚くなって協力を得やすくなる。

　私たちのチームが担当するプログラムは、受けてすぐに効果が上がるスキル研修もあるけれど、どちらかと言えば長丁場でじわじわと効果を上げるディベロップメントプログラム。そのメリットが組織に現れるには、少し時間がかかる。

　しかし、それだからこそ、じわじわと漢方薬的に効いてくる。2年前に長丁場のアクションラーニングのプログラムに参加した社員が今は要職に就いて、その当時は長丁場だし何をしたらいいのかわからなくてフラストレーションを感じたプログラムから得られたものを今語れるようになってきている(最近、そのメンバーで2年目の同窓会を開いたそうだ)。別の長丁場の研修に参加した社員が、今年はOBとして懇親会に来てくれとお願いすると、その時に感じた楽しさと苦しさを熱く語ってくれる。

　そういうことが蓄積してきて、研修というかディベロップメントプログラムを企画して提供する人事の我々チームの意図や思いと、研修を受ける現場組織の上の人たちがそのディベロップメントプログラムに見いだす価値と、プログラムを委託されて運営する外部の研修業者の提供できるノウハウとが、ぴたぴたっとかみ合ってきている。だからこそ、受ける側の参加者も忙しい実務をやりくりして、研修の期間は夜中まで延々とディスカッションするやりがいを感じてくれている。

　緻密に計算してこうなったわけではないのだけど、ディベロップメントプログラムを受ける側も、送り出す上司も、プログラムの進展を見守る協力者やトップマネジメントも、年ごとに、その研修の場を盛り上げる何ともいえない熱気をつくってくれるようになっている。プロデューサーとしての醍醐味は、そういう場の空気をつくるためにどんな環境をつくるかにある。

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　今日の講義で自分が聞いていても面白かったのは、Plan-Do-Check-Actionという一般的なサイクル(Plan-Do-Seeという3段階に切る考え方もある)に対して、Research-Plan-Do-Seeというサイクルの概念を提示してくれたことだ。そして、コーチングはDoにおけるノウハウの移転よりはResearch-Planのところでの考え方をノウハウ移転することに効くという知見だ。言われてみれば、無意識に、自分がスタッフに対してコーチングしているのは、DoでなくResearchやPlanなのだな。

　スキル研修にしてもディベロップメントプログラムにしても、私が自分のスタッフに対して力を入れているのはResearchとPlanが7割、Doが1割、CheckとかSeeが2割、という感覚だろう。現場のオペレーション実務は、すでに実務担当者を離れて5年になるので、スタッフの蓄積したノウハウにはかなわない。でも、ResearchとPlanとCheck/Seeの部分では、まだまだ自分が関与することでスタッフの能力を上げることができる。自分が無意識にそうしていたことを言葉に落とし込めて、今日は私もひとつ学びがあった。

英語でコーチング研修を提供

　先週、ふたつのグループに対して提供したコーチング研修を、英語で提供した……と言っても、相手はひとりだけだったが(苦笑)。

　自分で開発したコンテンツであるだけに内容は頭に入っているが、基本的に日本語。そして、先週半ばに日本語で初めて実施してからテキストを翻訳した。自分で翻訳した方が自分の伝えたいニュアンスが伝わるし、口頭で説明する時のリハーサルにもなるから、自分で翻訳した方がいい。

　チャレンジングなのは、翻訳には自分が必要な時間をかけられるが、研修のその時その場で限られた時間の中で効果的に口頭でレクチャーしたり、質問したりすることだ。まぁ、社内の人間が相手なんで、多少は言いよどんでもプレッシャーは感じずに済んだ。

　出来はパーフェクトとまでは言えなかったけど、まぁ日本語版の6割ぐらいの出来。伝わったし、内容を評価してもらえた。英語でファシリテーターをしたり研修講師をしたりする経験はまだ限られているので、自信を持てそうだ。

　来月には、4日間も英語で行われる研修の約2割を講師として運営しなければならない。しかも、その質にドイツ人講師からお墨付きをもらうのが目標だ。その意味では、今日はいい練習になった。