Intercultural Skills

　木曜日に英語でアジアパシフィックの事業部長会議に対して日本での人材育成の成功例についてプレゼンする。その時の資料で用意しているのが、いくつかの主要な文化の比較研究。

　そういうタイミングなので、この記事はタイムリー。
ビジネス英語を身につける
コミュニケーション・スキルを磨く vol.8

　これは“Cultural Context”（文化の脈絡）と呼ばれるコンセプトだ。Cultural Contextが高い（High Context）文化では、状況に応じた共通認識があるため、多くの言葉を必要としない。日本のほかに、サウジアラビア、中国、インドネシアなど、High Contextの文化では、1つのメッセージが10の違う意味を持つ。「はい。分かりました」は常に“Yes, I understand.”とは限らず、状況によって“Yes, I hear you.”の意味にもなり、ときには“Yes,　I'm listening but I disagree.”という意味にさえなりうる。情報は、その場の状況（context）や暗黙の了解から導き出されるのだ。

　逆に、アメリカやスウェーデン、ドイツといったLow Contextの文化では、こうした共通認識といったものはなく、多くの言葉を要する。1つのメッセージにこめる意味は1つだ。“Yes”は“Yes”であり、“No”と言えば“No”以外の意味はない。ほとんどの情報は特定の言語によって伝達される。「言わなくても分かる」という日本人の考え方は、Low Contextの文化圏では通用しないことを覚えておこう。

　エドワード・ホールのハイコンテクスト文化・ローコンテクスト文化ですね。

　High Contextの文化を持つ日本人は、Low Contextに合わせる努力が必要だ。「これは決してアメリカ人になれ、ということではありません。Low Contextへシフトするということは、多くの言葉を用い、明確な表現を心がけることです」とワグナー先生。違いを認識したうえで、相手のスタイルに切り替える、Style Shiftという考え方だ。

　これは、次に続く記事でもちょっと触れる予定。

ルイ・ヴィトン ジャパン CEOの講演録に思う

　依頼されているレクチャーのドラフトができあがった。日本のビジネス文化の特徴、仕事やキャリアに対する価値観の違いを踏まえた上で、どう育成に動機付けてきたか、というストーリー。
　話す内容自体は自分の得意分野だが、話す相手が日本だけでなくアジアパシフィックの各国で事業責任を負っている事業部長(出身国もかなり多様)なので、反応がどうかというところが楽しみでもあり不安でもある。

　日本と欧米、日本とアジアパシフィックのビジネス文化ということを考えていた数日間なので、この講演録は自分にすごくヒットした。

　読み物として講演録を読むだけで十分に面白い。頭脳明晰だし、ユーモアもあって喩え話もうまいし、メッセージが明確。

Road to CEO
ルイ・ヴィトン　ジャパン　カンパニー　
プレジデント&CEO 藤井清孝氏
(1)　自分で価値をつくっていかないと明日はない

(2)　日本のM&Aは「売り買い」ではない

(3)　V9の頃のジャイアンツが強かった理由

司会、山中（以下Y）(中略)……　SAPに5年半いらっしゃる間、売り上げを3倍に急成長させました。いろいろな業種で、きちんと成果を出してこられる方は、経営の黄金パターンをお持ちじゃないか、と思うんですが。

　黄金の法則ナンバーワンは、「波があるところで波乗りをやる」ことです。いくら優秀な経営者でも、波がないところでは波乗りできません。それには運もありますし、波を察知するのもその人の能力です。例えば織田信長や豊臣秀吉、徳川家康というのがいっぺんに出てきたというのは意味がある。イタリアのルネサンスも同じだけど、時代が要請するとき、人がばっと出てくるわけです。

　そういう意味で、会社、業種を選ぶのは大事だと思います。オポチュニティーを察知する力ですね。事業の新規参入も同じです。自分がやったらどんな事業も成功するというのはあり得ないので、いい事業を選んで、いいマネジメントが付くから成功する。

　もう1つ、会社の文化はすごく大事。文化がしっかりしていると、いい人が集まってくる。マッキンゼーでは、できる人だって文化に合わない人はすぐクビになるんです。なぜかというと、必ずまた人が来るわけですが、いい人がその（文化に合わない）人に会社として人質に取られないようにするためです。

　いい人材を集める仕組みというのは小手先じゃできなくて、文化がないとできないし、そういう文化のある会社は非常に強い。（文化に基づいた）チームを作れる社長はものすごく大きな仕事ができます。

司会、秋山（以下A）　文化ってとても難しい言葉ですが、価値の基軸がはっきりしていて、それが社会に受け入れられる、という感じでしょうか。

　うん。それと、人を大事にするとかね。例えば、皆さんとは世代が違うけれども、私の育ったV9時代のジャイアンツは…今のジャイアンツみたいに、お金で大砲ばっかり採ってきた会社は、ものすごいお金がかかって、それなりの玉がごろごろいるんだけれども、勝てないね。V9のころって、常に同じメンバーで戦っている。そのときのメンツで、ほとんどの人はその後に監督になっているんです。

A　長嶋、王、森がいますね。

　そう。OBがほとんど監督になっているチームって他にないと思う。それだけ個々の選手でありながら、全体のチームを見られるだけのトレーニングを積んでいた。

Y　なるほど。

　いい文化というのは根付くんです、人が辞めない。お金で採ってくると、もっと高く払う人に、その人を採られちゃうわけです。それは必ずコストが高くなるスパイラルに入っていきますからね。

　いいインベストメントバンクというのは高い給料は払うけれども、「こういう人は採らない」という暗黙の了解がある。ところが新興のインベストメントバンクは、「とにかくスターを採ってこい」と。全員給料が高いし、いろいろなカルチャーを持ってきて、なかなか統制がつかない。そのうち、新しい会社がその人を抜きに来ると、金で動いているからみんな必ず出ていく。そうすると、いつまでたってもカルチャーができない。

　まったくその通り。今回の自分のレクチャーのキモはまさしく、「金や昇進だけではいい人材は集まらないし育たない。働き甲斐とか成長する実感とか、目に見えないインセンティブを駆使して人を育てる文化をつくりましよう」だもの(^^)。

(4)　退路を断たねば、人も波も見えない

司会、山中（以下Y）　最初はマッキンゼーからスタートされてアメリカ企業、ドイツ企業、フランス企業と、次々国籍が変わってきていますよね。

　国ごとの違いは、非常にあるんです。ところがドイツの会社であるSAPに行ったときに、「俺たちはドイツ人だ。ドイツらしさで頑張ろう」と言う人は1人もいなかった。（フランスの）ルイ・ヴィトンの中にいても、「フランスらしさを世界に売りまくろう」と言う人は誰もいない。日本の会社は結構あるんです、「日本人の企業のいいところを分からせよう」とか。それは、非常に危険な考え方だと思うんです。

　例えばSAPは「いいソフトウェア、いいITシステムを効率よく使ってもらいましょう」、ルイ・ヴィトンは「夢を売りましょう」と、国境を越えた価値を言っている。ところが、「日本人らしさを売りましょう」と言った途端に、日本に興味がない人はばっと離れるわけです。その辺が下手だなと思う。

必要悪としてのアングロサクソン型市場原理
　フランス独特のラグジュアリー感覚、ドイツ独特のエンジニアリングカルチャーというのは、コアコンピタンスとしては絶対あるんですよ。ところがそれは、ドイツやフランスがコアコンピタンスじゃないんです。日本人はその辺を間違えている。

　日本人のコアコンピタンスって、顧客志向とか品質志向ですね。これを言うと、韓国人だってアメリカ人だって、「そうだな」と思う人は寄ってくるわけです。それを日本の特徴と言ってしまうと、日本が嫌いな韓国人は絶対入ってこない。グローバルで優秀な人材が集まらないグローバルカンパニーは絶対廃れるんです。

司会、秋山（以下A）　正しいですね。ただ、日本企業がもう一歩グローバルに行けない理由って、やっぱり言語の問題も大きいんでしょうかね。

　すごく大きいと思います。韓国や中国で元気のいい会社を見ると、だいたいトップは英語をしゃべります。特に中国は、アメリカの学校へ行っていた人たちが帰ってきているみたいな構図だから、アジア人でありながら、OS（オペレーティング・システム）はアングロサクソンに似ているんです。

　日本だけOSが違うものだから、昔はそれでも結構世界を席巻していたからいいんだけど、今となってはアジアの中でも特殊ですね、言葉だけじゃなくて、必要悪としてのアングロサクソン的な市場原理を分かっていない。分からなくても成功してきたというのはラッキーではあるけれども、これからどんどんハンディになってしまいます。

　ここが特にずきーんと来た。一方で日本市場や日本人の特殊性ばっかり言っていると、韓国や中国や東南アジア諸国出身のマネジャーが他国で活躍している状況で、日本人マネジャーが他の国で事業部長できるほど育っていない現実に突き当たる。

　「これからどんどんハンディになってしまいます」というひと言が、ひりひりとする。

　連載の最終回が楽しみ。

　私もアジアパシフィックのマネジメントチームと接点を持つことで、もっと日本人をグローバル環境に出す仕組みづくりのきっかけにしたい。

飛び込みでレクチャーの依頼

  今朝になって急に、来週、質疑応答を含めて1時間のレクチャー(英語)を依頼された。

　日本のビジネス文化と、それを踏まえての人材育成の経験、といった内容。レクチャーといっても聴衆は10人ほどだが、前半はオリジナルでつくらねばならない。

　異文化コミュニケーションや異文化マネジメントの知識はあるが、せっかくだから日本の歴史と伝統的なビジネス文化に与えた影響についてはオリジナルで作成することにした。

　日本の歴史をスライド一枚にまとめるというのは歴史好きには逆に大変……(苦笑)。このスライド一枚で説明に10分かかりそうなところをどう短くするかが、これからの腕の見せ所。

自己啓発と会社持ちの研修は境界線を引くべきだろう

　興味があって読んではいるが、自分の展開する研修プログラムと例に挙げられる研修プログラムの間に乖離があって、どうも首をひねってきた連載記事。

自己啓発の謎　使い道のない「スキル研修」に何故みんな集まるのか

　スキル教育を実りあるものにするには、研修を行う前に、スキル習得の「目的・使い道」を明らかにしなくてはならない。「やることが目的」から脱却して、スキル習得の目的を経営課題の実現におくのだ。これは簡単なことではない。なぜならば、経営的視点が求められ、社員本人や人事担当者だけでは完結しないからだ。経営者、現場の上司との連携が不可欠になる。

　「スキル習得は自主・自立の精神に基づき社員本人が考えること」ではなく、人事・研修担当者が組織や権限の壁を越えて現場の上司と協力して、課題達成を念頭に置いた明確な目的と役割を示すことが大事だ。例えば、部品メーカーの開発部主任のBさんに対して、「Ａ製品群の開発納期を20％短縮するために」、「プロジェクトマネジャーをやってもらうので」、「プロジェクトマネジメントスキルを習得してもらう」といった具合だ。

　さらに、スキル研修後には、課題達成に向け、スキルが定着化しているかフォローすることも必要。この責任は現場の上司にある。部門目標達成の責任者としてスキル定着化はひとごとではない。研修後のアンケートの良し悪しは受講者の反応を知る上で大事だが、もっと大切なのはいかに目標達成に向け実務に活用しているかだ。

　今回の記事の主張には同感。基本的に、自分は幹部育成目的のリーダーシップ・マネジメント研修以外は、事業部・部門とのパートナーシップの下に、業務におけるスキルを向上する具体的な目標をもって研修を設計し、提供している。

　全社員に対して公募型の研修は、今のところ、通信教育と、外部の英語学校に通学する費用の補助だけ。外部のビジネススクールなどの講座にも自己啓発目的の受講を補助してあげたいところだが、全社員に費用を補助するほどの予算もないし、効果のほどが見られないので、対象を限定して会社費用を提供することにとどめている。

【研修前の問題】

研修担当部門は、「従業員の自主・自立」という観点のみからメニューを揃えるだけで、選択は個人任せになっている。業務目標の達成とスキルの習得が連動していない。
社員は、具体的な目的や使い道がないままに、自分の興味や、将来何かの役に立つだろう、という漫然とした期待でスキル研修に参加し、スキルを得られただけで満足してしまう。
現場の上司は、しっかりとした動機づけや意味づけもないまま、部下を研修に送り出している。


【研修後の問題】

研修担当者は、研修直後のアンケートの良し悪しだけを評価の判断材料とし、研修後にスキル定着化に向けた支援にまで手が回っていない。
現場の上司が、研修は研修、実務は実務と、割り切ってしまって、積極的に仕事に活かすフォローをせず、活かすも殺すも参加者任せにする

　7～8年前にイギリスから人材育成担当者向けの研修を受けた時、Pre-Event、Event、Post-Eventという考え方を教えてもらった。研修はただ提供するのではなく、Pre-EventとPost-Eventを事前に設計して初めて効果が出るということを実感している。

　欧米では研修効果をROIで測定するやり方もあるそうだが、個人的にはROIを測定する意味のある研修はまだまだ多くないと思う。ただ、研修前に目的を特定し、研修後に研修で学んだ内容を発揮できる環境を用意し、受講者の行動変容を測定するプロセスは意識している。

　今回の連載記事は、挙げられた例はともかく、賛同できたかな。

ニーニョ・トラビエソ(心斎橋)

　講師業で担当した1月期の打ち上げに、心斎橋でブイブイ言わせている(と思う^_^;)受講生がアレンジしてくれた店。奇しくも、前回「ちょこっとグルメ」カテゴリー記事と同じスペイン料理系。アレンジしてくれた受講生が知っていたかどうかは知らないが、自分は大学でスペイン語を専攻していたし、スペイン料理が好きなので嬉しかった。

 ぐるなび　Nino Travieso 
　正確には、"Nino"のふたつめの"n"の上に"～"マークが付いて、発音は「ニーニョ・トラビエソ」となる。意味は「いたずらっ子(の男の子)」。

　4,000円で飲み放題付き(おそらく3,150円コースに飲み放題1,260円)なのに、いきなり生ハムが2種類出てきたので驚いた。たぶん、色の濃い方はハモン・イベリコ・ベジョータだろう。もうひとつは、ハモン・セラーノだと思うが、自信はない(爆)。

　その他には、魚介のマリネ、ツナのパテ、スモークサーモンのサラダ、スペイン風オムレツ、仔羊のロースト、マッシュルームのガーリック煮(セゴビア風マッシュルーム)、パエリャが出た。これに飲み放題付きが付いて4,000円程度なのはリーズナブル。飲み放題メニューもカクテルが豊富だったが、自分は生ビールで乾杯した後は、ひたすら赤ワイン。強いていえばテンプラニーリョ系だと思う。ウマーなワインではないが会話に花が咲く打ち上げ会のエンジンオイルとしては十分だった。

　隣のグループに誕生日の人がいてケーキを振る舞われていたが、ちなみに自分も実は(公式の)誕生日。でも、受講生たちが主役なので、事前には言わなかった。今日の打ち上げを皆さんと一緒に楽しく過ごせただけで、お釣りが来るぐらいの誕生日だった。

一泊二日のディスカッション合宿

　昨日から今日にかけて、ある研修プログラムをつくるために(正確にいえば、英語版のプログラムを日本語版で実施できるようにするために)、一泊二日の合宿。メンバーは、人材開発のスタッフは私を含めて3人、あとはコンサルティング会社から2人。

　予算の都合もあってコンサルタントに丸投げもできないし、自分の性分として丸投げしたくないので、議題からプログラムの素材から全部こちら(当社という意味)で用意して、さらにディスカッションの議題設定から進行までもこちらで仕切る形で、コンサルタントチームは情報や理解の共有と要所での助言のためにいてくれた感じ。9割5分までは自力で(自分だけでなく、スタッフ2人の力も合わせて)やや過大だと思われる課題を一泊二日でこなした。

　この会社で13年も人材開発のスタッフからマネジャーとして関わっているが、自分と今回のスタッフふたりを合わせた、この3人が最強の組み合わせ。知的レベルも高いし、意欲も熱意も高いし、考えるスピードも速いからディスカッションもさくさく進むし、三人三様の強みがあるのでディスカッションが相互補完的にかみ合うし、結果的に一泊二日で研修の土台部分をほぼ確立した。

　そして、時々いいところで助言してくれるコンサルタント2人もいい味を出してくれて、たとえていえばジャムセッション。時間の経つのが速かったけどしっかり結果を残した。そして、楽しかった。

　こういうことがあるから、この仕事は面白い。

環境が違いすぎるせいか……

　「野々村人事部長の歳時記」第2回、ふたたび研修を取り上げてくれたので読んだが、何だか自分の仕事と違うなぁ……。

野々村人事部長の歳時記
やる気が空回り？研修担当者のジレンマ

　研修内容を決めるには時間がかかる。社内で新しい研修を始めようとすれば、現場へのヒヤリングから始まり、企画・開発を続け、納得できるだけの内容が決まるまでには半年から１年ぐらいはかかる。つまり、次の年の会社の経営方針が決まる前から、研修の計画づくりに着手しなければ、うまいタイミングで研修は実施できない。

　確かに全社的なプログラムの準備には半年程度時間をかけたが、1年はかかりすぎという印象。もっとも、典型的な日本の会社だと、口を挟む役員・重役の数が多いのだろう。研修や教育は誰でも一家言あるというか誰でも何か言える分野だから、あれこれ言われて調整に時間がかかるのかな……。

　正直、自分たちでできることには限界がある。ほとんどの研修を外部の研修会社やコンサルタントにお願いしているのだ。それでも、どんな研修をするか、そのラインナップづくりには工夫をし、結構充実させてきている。それはここにいるメンバーたちの地道な調査のお陰だ。それなのにそれが現場にはうまく伝わっていない。告知方法の問題なのか、それとも現場の意識が低いせいなのか。

　会社の方針、経営陣とは足並みが揃わず、現場の上司からは嫌がられるのが研修と言える。その状況をなんとか抜け出すにはどうすればいいのか。

　「研修」という枠の範囲で考えているからじゃないのかな。事業部なり部門のビジネスに直結する能力を上げるという手段のひとつとして研修があるのであって、まず研修ありきじゃない。

　現場の問題解決を支援する方法として手段を提供する。その立ち位置に立ったら、準備に半年も一年もかけてられない。事業部や部門からオーダーをもらう研修は、依頼から提供まで長くて3ヶ月。

　問題解決のための手段としての研修だから、参加者もおのずと決まってくる。出張が入ったりして欠席されることもないではないが、なぜこの研修が必要か、誰が参加する必要があるかをオーダーしてくれた事業部・部門と事前に合意しているから出席率が低くて悩むこともない。

【1】 野々村部長は武田顧問と一緒に経営陣に対し、現状の課題を率直に議論できる「場」を設け、理解・協力をあおぐこと。

【2】　課長は社内の知り合いを集めて、現場のヒヤリングをすぐに実施。

【3】　他の人事部スタッフたちは現在実施している研修の見直しをするポイントを整理する。また研修の日程決めも含めた今後の2カ月の全体のスケジュール、および、次回のミーティングまでの直近の宿題を整理して、ミーティングを終えた。

　ここまで読んで、気が抜けた。経営陣と人材育成について意見を交わす・理解や協力を得るということは大事だが、ビジネスとのつながりが見出せない。

　今後どういうビジネスを強化していくのか、そのビジネス戦略のためにどういう層でどういう人材が必要なのか、現有の人材と今後必要な人材との間にどれだけのギャップがあるのか、そのギャップをどう埋めていくのか(外からの採用・他部門からの異動・内部からの育成・など)、その手段のひとつとして内部人材にどういう職務経験をさせるか・教育を受けさせるか、というストーリーが見えないんだなぁ。

　これだけのかちっとしたプロセスを自分もすべての事業部・部門と展開しているわけではないけれど、何のためにどうやって人材育成をしているのかという意識が、この2回の連載記事からは感じられない事例が続いているなぁ……外資と内資では環境が違うから人材育成の役割も違ってくるんだろうけど、読んでいて参考になるほどの記事なのかと首を傾げてしまった。

カフェテリアプラン型研修って投資効果を考えてないと思う^^;

　カフェテリアプラン型研修を導入できるほど潤沢な予算を持っていない会社にいるゆえの僻みが、タイトルに出てしまった^^;。

「自助努力をする社員だけを評価する」でいいのか
2月は研修を決める時期　便利な「カフェテリアプラン」にご注意を

　カフェテリアプランが注目され始めたのは1990年代前半だ。この頃、多くの日本企業が個人の能力や成果に基づく人事評価制度、賃金制度を導入した。

　「成果主義を導入する」のは「社内にも競争を持ちこみ、その成果で社員を評価・処遇すること」という意味でもある。そのため、研修制度でも社員の能力開発も会社が丸抱えで、階層別に一律に同じ研修を受けさせるのではなく、社員の自己責任を重んじるような内容が求められ始めた。そこで、会社は仕事で必要な知識やスキルを学ぶ研修を、外部のプログラムも含め幅広くそろえ、社員が自分で判断して必要な研修を受ける方式への関心が高まってきたのだ。

　この制度は研修を受ける社員にとって、自分の今の仕事に必要な知識やスキルを手っ取り早く身につけるには便利。内容や時期が1律に決まっている階層別研修に比べ、自分の意思で、必要な研修を自由に選ぶことができる。外部のプロが行う研修であれば、仕事に役立つ知識やスキルを効果的に学ぶこともできる。

　もっとも、いいことばかりではなかった。人事の現場では、この制度の弊害も出てきた。

　うーん、カフェテリアプラン型研修って自助努力と自己研鑽を奨励する以上の投資効果はあるんだろうか。

　私の勤め先でも自己啓発に対する補助制度はあるが、通信教育と英語学校への通学への補助で、そんなに厚くない。社員全員に対して門戸が開かれているプログラムより、対象者を絞り込んで研修効果の高いプログラムを実施することの方が重要だし、投資効率もいいからだ。

エル・ポニエンテ カルボン(淀屋橋)

炭火　西班牙料理　エル・ポニエンテ　カルボン(淀屋橋)

　大学時代はスペイン語とスペイン語圏文化を専攻したし(「イスパニア語学科」という名称だったが……)、夏休みのスペイン旅行ではホームステイ2週間を含めて3週間以上スペインの各地で滞在した。スペイン料理もけっこう好きだ。

　しかし、関西では、まだ「エル・フラメンコ」ぐらいしかスペイン料理のレストランに行ったことがなかった。「エル･ポニエンテ」が関西のスペインレストランではトップクラスだということも、今回、食事会を設定してくれた同僚に教えてもらったぐらい、関西のスペイン料理店には詳しくない。メモ用に「ぐるなび　エル･ポニエンテ」にもリンクを貼っておこう。

　そのエル･ポニエンテの3号店は、赤と黒の使い方がスタイリッシュなモダンな内装。天井が高くて落ち着ける。

　サイトのメニューには書かれていないが、ディナーにはアラカルトだけでなくコースもある(AとBの2種類)。お値段の安いAコース(5000円)でも、前菜、スープ、魚、肉、デザートと魚・肉の両方が出てくる。Bは、さらに1品がつく。

　今回はAコース。前菜はピンク色のペースト(パテ？)が載ったガーリックトースト、スープは細切りじゃがいもと小さな肉団子のスープ、魚は鮟鱇のロースト、肉は鴨ソテー、デザートはケーキやアイスクリームなどが一口ずつのアソート(スペインではおなじみの、米をミルクで甘く煮たアロス・コン・レチェも入っていた)。

　さらに、ご当地生ハムのハモンイベリコとハモンセラーノ2種(産地が違うと味が違うのだそうだ)の3種盛り合わせ、マンチェゴのチーズ(羊乳からつくる。大好き)を追加注文。

　生ハムもチーズも魚も肉もおいしかった。魚も肉もボリュームがあったので、私は食べきれなかったぐらい……残念。

　ワインは、最初スパークリングワインから入って、赤ワイン3本、計4本を6人で空けた(爆)。特に最後に飲んだテンプラニーリョがおいしかったのだが、ブランド名を書き留めるのを忘れた。お店のグラスワインにもしているということだったが、1本9500円だった……(汗)。

　各種のトレーニングプログラムを提供してくれているコンサルティング会社、熱心に研修を展開している部門、私たち人材開発。今後も人材育成を強化していくということで意見を一致させた上で、いろいろと話に花が咲いて楽しかった。

　満足満足。ご馳走様でした。

本宅サイト、サーバー一時停止のお知らせ

　こんばんは、"まりあっち"です。

　本宅サイトMariachi'sが間借りしているサーバーが引っ越しすることになり、移転作業に伴って一時的にサイトが閲覧できなくなります。

2007/2/14(Wed) 0:00 ～ 2007/2/17 (Sat) 22:00

　少し日数がかかりますが、ご了解ください。