仕事のスコープが拡がる気配

　この4年間余りは、グローバル企業の現地法人のひとつである日本法人の経営を、日本市場のニーズがわかって顧客や従業員たちと容易に意思疎通ができる日本人を経営層に押し上げるための選抜育成が1番のプライオリティだった。実際には、若手層の発掘に始まって、いくつかの層に対して選抜と育成の基本路線を構築してはいるのだが。

　ここ1ヶ月ほど、自分たちの仕事が、日本法人の将来のマネジメントを担う人々をちゃんと育てることから拡がりそうな気配。日本人をもっとグローバルのマネジメントチームに出せという圧力が、複数のルートから(汗)かかってきている。

　日本法人の経営人材を育成することと、グローバルの経営環境でやっていける日本人を育成することとでは、タイムスパンもやり方も違う。短期ではともかく、中期では採用や人事ローテーションの方法も考えないと実現できない。

　でも、ちょっと嬉しい。この会社に入社した14年前、入社して3ヶ月で個人的な目標をつくった。当時すでに1000人以上の従業員がいる日本法人だったが、日本人の経営幹部は、正直に言って、400人ほどの従業員を抱えるローカル企業の経営幹部レベルだと思った(……いや、その規模の会社でも優良企業の経営幹部ならもっとましじゃないかと思った)。その状況で、「いずれ、日本人でアジア太平洋地域で国の事業部を担える人材を輩出するようにしたい」というのが、個人として立てた目標だった。

　その後、日本法人トップに日本人が就任したのだが、自分が育成プロセスにはほとんど関わっていなかったので、大願成就とは思っていない。

　これから、入社後3ヶ月で立てた個人の大望を実現するための方法を模索することになるんだな。